?　　通過針對ERP整個基礎信息來看，企業(yè)想要快速發(fā)展是離不開ERP的，數字化發(fā)展是打開新的市場的金鑰匙，對于中小企業(yè)來說都得努力抓取，只有做當下時代的企業(yè)，中小企業(yè)才能茁壯成長，才能在變化莫測的市場中站穩(wěn)腳步!因此，ERP是中小企業(yè)必走的路徑。不過在ERP項目實施過程中，有時會應各種因素導致失敗，具體如下：

　　一、目標不明，范圍不清

　　目標不明，范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以在線試用ERP軟件項目一開始就應該把目標和范圍定清楚，否則就不宜開始實施，如果不知道項目要達成 什么目標，那好的辦法是索性不干，等目標明確了再干。還有范圍不清，實施的軟件到底包括哪些功能模塊?覆蓋到哪些部門和用戶?管理層需要哪些報表和信 息?這些都是范圍介定的問題。

　　范圍不清，目標不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還要上?這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪的信息化很好，能在一小時內實現全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業(yè)務需求，這個目標太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達得更具體點卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達他的需求是信息化項目的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。

　　二、實施策略錯誤

　　實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤。常見的有以下幾種類型：

　　貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，總想一步到位，結果到不了位。

　　先難后易：沒有采納先易后難，循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰(zhàn)，比如有人選擇先實施BOM，覺得這是關鍵的，但問題是實施BOM所需要的很多基礎數據 是要從其他模塊中來的，這些基礎模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰了釘子，受打擊，進而喪失了信心，沒積累到經驗反倒積累了教訓，這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP，遠離ERP。

　　缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經常會導致一個項目的失控，至少也要導致工期的拖延。

　　估計的錯誤：對項目工作量估算不足，沒有留有余地，經不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應，延誤整個工期。

　　盲目趕工：快不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度，應付上級檢查的做法。這些項目后墻不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反倒是把穩(wěn)一點，一味地追求速度，難免講求速度忽視質量，等發(fā)現質量問題的時候再返回來，就欲速則不達，造成項目失控。

　　三、過程監(jiān)控不力

　　有的企業(yè)領導人把一把手工程做成大撒手工程，交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂一點的人去干，到時候你給我一個結果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權，是項目管理的大忌。因為從開始到有結果有一個很大的中間過程，這個中間過程中有太多的岔道和歧路，過程監(jiān)控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌，如果缺乏這個環(huán)節(jié)，那么，當企業(yè)領導發(fā)現項目走向歧途的時候已經為時已晚，無能為力了，項目陷入失控狀態(tài)。

　　過程評審是常見的過程監(jiān)控手段，目的是階段性的檢查項目是不是偏離了目標，過程的中間結果和預期有什么差異，這種差異通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為IT項目的中間結果是無形的，所以只有具備專業(yè)知識的專家才能給中間結果給予恰當的評價，這就給階段評審帶來一定的難度。

　　階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發(fā)布，再修復的代價就很高。一個有潛在問題的東西，你復制的越多，潛在的危險就 越多，糾正或修復的成本就很大。微軟的Windows設計缺陷導致沖擊波病毒，為修復這個缺陷，微軟要付出很大的代價，經常看到某款汽車曾因設計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復制，會導致項目的運行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，非常危險。

　　四、逃避問題，鴕鳥戰(zhàn)術

　　鴕鳥戰(zhàn)術我也強調過多次，項目成員或項目經理因為擔心受指責或刁難，就把問題藏著掖著，等到實在兜不住的時候爆發(fā)出來，就錯過了解決問題的好時機，甚至造成了不可挽回的損失，嚴重的會導致項目失控。有很多項目經理采取息事寧人，和稀泥的綏靖政策，過份講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象，對項目中暴露出來的問題，因為怕得罪人、怕受指責而視而不見，使得問題的雪球越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發(fā)的時候就一發(fā)不可收拾。

　　五、畏懼變革

　　ERP軟件項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，害怕變革是人的共性，從心理學的角度講，人們對自己所不熟悉的領域天生存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理就使得一些人在ERP實施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現有：

　　六、組織不實和紀律渙散

　　項目的實施一定要有組織保障，兩個因素使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀律渙散。一方面，項目組是跨組織的，企業(yè)方和實施方之間的約束關系是較松散的合作關系，誰也不好命令誰，另一方面，項目實施是階段性、一次性的任務，不管是企業(yè)方還是實施方的成員都是兼職參與項目，他們本身還有其他的工作在做。

　　七、數據錯誤

　　數據錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統(tǒng)就是用把快捷網絡技術和現代化的管理手段結合起來實現企業(yè)內部管控和各塊業(yè)務數據的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務運轉效率。但絕對不能忽視，這種網絡技術也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯誤信息為依據所做的決策也必然是錯誤的，正如陳啟申先生所講：垃圾的數據得出的結論也是垃圾，數據錯誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。數據錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作，所以，項目組一定要嚴密組織、嚴格要求爭取一次性把數據整理好。

　　八、內部斗爭

　　內部權力斗爭有時候對ERP實施項目的影響是致命的，因為ERP實施過程不可避免地涉及到權力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益，很多企業(yè)是借助ERP項目來進行內部管理的變革和權力的再分配，這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效果，同時也是需要慎之又慎地進行的工作。這個過程中，往往會出現項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項目經理都逼到進退兩難，不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內部政治斗爭這也是不好的現象。

　　九、外部風險

　　外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經濟的、技術的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項目叫停。比如說，項目實施過程中，出現企業(yè)被另外一個財團收購的情形，在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目資金不能到位，導致項目難以為繼。

　　以上關于ERP項目實施失敗的因素就為大家分享到這里，希望這篇文章能對大家有所幫助。如果還有什么不明白的地方可以給小編留言，我們會盡快為您解答。