順景動態(tài)
以前瞻視覺 發(fā)現并布局未來? 通過針對ERP整個基礎信息來看,企業(yè)想要快速發(fā)展是離不開ERP的,數字化發(fā)展是打開新的市場的金鑰匙,對于中小企業(yè)來說都得努力抓取,只有做當下時代的企業(yè),中小企業(yè)才能茁壯成長,才能在變化莫測的市場中站穩(wěn)腳步!因此,ERP是中小企業(yè)必走的路徑。不過在ERP項目實施過程中,有時會應各種因素導致失敗,具體如下:
一、目標不明,范圍不清
目標不明,范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以在線試用ERP軟件項目一開始就應該把目標和范圍定清楚,否則就不宜開始實施,如果不知道項目要達成 什么目標,那好的辦法是索性不干,等目標明確了再干。還有范圍不清,實施的軟件到底包括哪些功能模塊?覆蓋到哪些部門和用戶?管理層需要哪些報表和信 息?這些都是范圍介定的問題。
范圍不清,目標不明在很多人看來是很滑稽的問題,甚至會問,目標都沒想清楚為什么還要上?這應該是IT項目比較突出的問題,因為IT項目是無形的,很多時候客戶的需求是朦朧的,比如客戶看到或聽說沃爾瑪的信息化很好,能在一小時內實現全球近四千家分店的盤點,自己也心向往之,想借助信息化達到這種目的,這就是他的業(yè)務需求,這個目標太大、太不確定,但是你要讓客戶把他的需求表達得更具體點卻很困難,他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊,客戶往往不能明確表 達他的需求是信息化項目的特點和難點,所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。
二、實施策略錯誤
實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤。常見的有以下幾種類型:
貪大求全:總想一步到位,攤子鋪得太大,顧此失彼,總想一步到位,結果到不了位。
先難后易:沒有采納先易后難,循序漸進的原則,一上來就打攻堅戰(zhàn),比如有人選擇先實施BOM,覺得這是關鍵的,但問題是實施BOM所需要的很多基礎數據 是要從其他模塊中來的,這些基礎模塊不到位,實施BOM就很困難,所以還要遵循ERP123的原則,退回到基礎的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題,就會碰了釘子,受打擊,進而喪失了信心,沒積累到經驗反倒積累了教訓,這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP,遠離ERP。
缺乏統(tǒng)籌:工作安排缺乏統(tǒng)籌,前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了,原因是前一道更緊急的工序沒做完,后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經常會導致一個項目的失控,至少也要導致工期的拖延。
估計的錯誤:對項目工作量估算不足,沒有留有余地,經不起節(jié)外生枝,某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應,延誤整個工期。
盲目趕工:快不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度,應付上級檢查的做法。這些項目后墻不倒,一定要趕到某一天驗收,所以就盲目地趕工。有時候慢反倒是把穩(wěn)一點,一味地追求速度,難免講求速度忽視質量,等發(fā)現質量問題的時候再返回來,就欲速則不達,造成項目失控。
三、過程監(jiān)控不力
有的企業(yè)領導人把一把手工程做成大撒手工程,交鑰匙工程。他們想:反正我又不懂,就交給懂一點的人去干,到時候你給我一個結果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權,是項目管理的大忌。因為從開始到有結果有一個很大的中間過程,這個中間過程中有太多的岔道和歧路,過程監(jiān)控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來,使其重新走向正軌,如果缺乏這個環(huán)節(jié),那么,當企業(yè)領導發(fā)現項目走向歧途的時候已經為時已晚,無能為力了,項目陷入失控狀態(tài)。
過程評審是常見的過程監(jiān)控手段,目的是階段性的檢查項目是不是偏離了目標,過程的中間結果和預期有什么差異,這種差異通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為IT項目的中間結果是無形的,所以只有具備專業(yè)知識的專家才能給中間結果給予恰當的評價,這就給階段評審帶來一定的難度。
階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發(fā)布,再修復的代價就很高。一個有潛在問題的東西,你復制的越多,潛在的危險就 越多,糾正或修復的成本就很大。微軟的Windows設計缺陷導致沖擊波病毒,為修復這個缺陷,微軟要付出很大的代價,經常看到某款汽車曾因設計缺陷被廠家招回,這個招回的成本也是高得驚人的。所以,把有缺陷的方案投入復制,會導致項目的運行處于不可控的發(fā)散狀態(tài),非常危險。
四、逃避問題,鴕鳥戰(zhàn)術
鴕鳥戰(zhàn)術我也強調過多次,項目成員或項目經理因為擔心受指責或刁難,就把問題藏著掖著,等到實在兜不住的時候爆發(fā)出來,就錯過了解決問題的好時機,甚至造成了不可挽回的損失,嚴重的會導致項目失控。有很多項目經理采取息事寧人,和稀泥的綏靖政策,過份講求和諧,總在粉飾一團和氣的太平景象,對項目中暴露出來的問題,因為怕得罪人、怕受指責而視而不見,使得問題的雪球越滾越大,越積累越嚴重,到了爆發(fā)的時候就一發(fā)不可收拾。
五、畏懼變革
ERP軟件項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革,害怕變革是人的共性,從心理學的角度講,人們對自己所不熟悉的領域天生存在一種防御心理和畏懼心理,這種心理就使得一些人在ERP實施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現有:
六、組織不實和紀律渙散
項目的實施一定要有組織保障,兩個因素使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀律渙散。一方面,項目組是跨組織的,企業(yè)方和實施方之間的約束關系是較松散的合作關系,誰也不好命令誰,另一方面,項目實施是階段性、一次性的任務,不管是企業(yè)方還是實施方的成員都是兼職參與項目,他們本身還有其他的工作在做。
七、數據錯誤
數據錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的,等到問題爆發(fā)的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統(tǒng)就是用把快捷網絡技術和現代化的管理手段結合起來實現企業(yè)內部管控和各塊業(yè)務數據的共享,從而提高企業(yè)業(yè)務運轉效率。但絕對不能忽視,這種網絡技術也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播,如果企業(yè)以錯誤信息為依據所做的決策也必然是錯誤的,正如陳啟申先生所講:垃圾的數據得出的結論也是垃圾,數據錯誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤,蒙受更大的損失。數據錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作,所以,項目組一定要嚴密組織、嚴格要求爭取一次性把數據整理好。
八、內部斗爭
內部權力斗爭有時候對ERP實施項目的影響是致命的,因為ERP實施過程不可避免地涉及到權力再分配,透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益,很多企業(yè)是借助ERP項目來進行內部管理的變革和權力的再分配,這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效果,同時也是需要慎之又慎地進行的工作。這個過程中,往往會出現項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景,甚至把雙方的項目經理都逼到進退兩難,不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮,借ERP來搞內部政治斗爭這也是不好的現象。
九、外部風險
外部風險有時候是不可抗力,影響項目的因素有政治的、社會的、經濟的、技術的等諸多方面的因素,有些情況的發(fā)生甚至意味著項目叫停。比如說,項目實施過程中,出現企業(yè)被另外一個財團收購的情形,在新的形勢下,控股的財團在管理上可能有新的要求,或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有,因為政策等外界因素的影響,一些原本政府支持的項目資金不能到位,導致項目難以為繼。
以上關于ERP項目實施失敗的因素就為大家分享到這里,希望這篇文章能對大家有所幫助。如果還有什么不明白的地方可以給小編留言,我們會盡快為您解答。